Mostra de TCC - 1º semestre 2015

Mostra de Trabalhos de Conclusão de Curso da classe do 3º Administração - 1º sem. 2015

Parceria Faculdade Anhanguera - Palestra para área de Gestão

Feitas para Durar

O que faz de uma companhia um paradigma a ser seguido? Por que algumas conseguem ser tão admiradas a ponto de poderem ser consideradas quase como instituições? Quais as práticas e os princípios que norteiam as empresas visionárias e duradouras? Assim como as empresas às quais se referem, tais questões também parecem ser à prova do tempo: quanto mais se tenta respondê-las, mais o assunto fascina. Talvez a abordagem mais bem-sucedida desse tema tenha sido o livro Feitas para Durar - Práticas Bem Sucedidas de Empresas Visionárias, dos professores James Collins e Jerry Porras, da Universidade de Stanford. Durante seis anos, eles estudaram minuciosamente a história de dezoito empresas de primeira linha, como 3M, General Electric e Procter & Gamble, entre outras. Sua importância? Veja a opinião do guru Tom Peters: "Feitas para Durar transformou-se num marco que nos revela os processos que levam as empresas a obter sucesso duradouro num ambiente caótico." Agora, o que diz o mercado: desde seu lançamento nos Estados Unidos, há dois anos, o livro de Porras e Collins não sai da lista dos mais vendidos da revista Business Week. Já foi traduzido para doze idiomas, entre eles o português. O assunto também já rendeu mais de 150 palestras de Collins, o mais falante da dupla, para públicos de vários lugares do mundo - do Canadá à Austrália, de Israel à Holanda. É para dar uma dessas palestras que Collins estará em São Paulo em meados de outubro, a convite da HSM. Collins e seu trabalho apareceram pela primeira vez nas páginas de EXAME em agosto de 1994, sob a forma de uma entrevista exclusiva. Mais tarde, essa entrevista foi selecionada como uma das melhores já publicadas pela revista. Desta vez, trazemos uma condensação do livro, feita pelo próprio Collins para os leitores de EXAME. Leia-a. Releia-a. Guarde-a. Consulte-a. As reflexões sobre as práticas que tornam uma empresa permanentemente vitoriosa são como as companhias que as adotam: feitas para durar. Tente pensar em cinco a dez empresas que satisfaçam os seguintes critérios:..................... l Ser a líder em sua área. Ser objeto de admiração ampla e irrestrita de empresários do ramo. Ter deixado uma marca indelével no mundo em que vivemos. Ter passado por vários ciclos de vida de seus produtos ou serviços. Examine a lista de empresas que você redigiu. Observou algum ponto que elas têm em comum? Como elas diferem de outras empresas que tiveram as mesmas oportunidades, mas não atingiram a mesma estatura? As companhias visionárias, como eu chamo as empresas do meu estudo, são mais do que bem-sucedidas. Na maioria dos casos, são o melhor do melhor de suas indústrias, e já o são há décadas. Muitas delas funcionam como ícones na prática da administração de empresas, em nível mundial. No entanto, apesar de serem tão extraordinárias, as empresas visionárias não possuem históricos perfeitos, totalmente livres de falhas. A Boeing enfrentou sérias dificuldades em meados da década de 30, outra vez no final dos anos 40 e mais uma vez no início da década de 70, quando demitiu mais de 60 000 funcionários. A 3M começou como mina fracassada e quase afundou no início do século. A Sony amargou o fracasso de vários de seus produtos em seus primeiros cinco anos de vida. A Ford sofreu uma das maiores perdas na história comercial americana antes de dar início a uma impressionante volta por cima e à revitalização que se fazia necessária havia muito tempo. A IBM quase faliu em 1914 e outra vez em 1921. Agora, na década de 90, enfrenta problemas de novo. As empresas visionárias demonstram notável capacidade de dar a volta por cima das adversidades - e esse é um ponto crucial. As empresas visionárias se entremearam à própria textura da sociedade. Tente imaginar o mundo sem fita adesiva Scotch nem papeizinhos adesivos 3M Post-It para colar recados em qualquer lugar, sem o Boeing 747, sem cartões American Express, sem Band-Aids da Johnson & Johnson, sem lâmpadas GE, calculadoras HP, computadores IBM. Pense em quantos adultos cresceram ao lado de Mickey e Pato Donald. O mais instigante, porém, é entender por que essas empresas se distinguiram. Por onde começaram? E, depois de grandes, quais características possuíam em comum que as distinguissem de outras grandes empresas? O que seu desenvolvimento pode ensinar de útil para pessoas interessadas em criar, erguer e manter empresas do mesmo tipo? As respostas a essas perguntas são sugeridas por uma dúzia de mitos muito comuns, que nossa pesquisa acabou jogando por terra. 1o mito: Para fundar uma grande empresa é necessária uma grande idéia Realidade: Começar uma empresa a partir de uma grande idéia pode não ser boa idéia. Na verdade, algumas das empresas visionárias começaram sem nenhuma idéia específica, e algumas poucas começaram como fracassos declarados. Apenas três das empresas visionárias que estudamos começaram contando com a vantagem de um produto ou serviço inicial que fosse específico, inovador e muito bem-sucedido: a Johnson & Johnson, a General Electric e a Ford. E mesmo nos casos da Ford e da GE encontramos alguns poréns na teoria da grande idéia. No caso da GE, a grande idéia de Edison revelou ser inferior à grande idéia da Westinghouse. Edison criou o sistema de corrente direta, enquanto a Westinghouse promoveu o sistema muito superior da corrente alternada, que acabou prevalecendo no mercado americano. No caso da Ford, contrariamente à lenda que acabou por se espalhar, Henry Ford não teve a idéia do Model T primeiro para depois fundar uma empresa em torno da idéia. O que aconteceu, na realidade, foi o contrário. Ele pôde aproveitar o conceito do Model T ao máximo porque já contava com uma empresa instalada. 2o mito: As empresas visionárias requerem líderes carismáticos Realidade: Um líder desse tipo pode acabar até sendo prejudicial às perspectivas de longo prazo da empresa. Alguns dos executivos mais importantes na história das empresas visionárias evitaram explicitamente seguir esse perfil. Eles centraram suas atenções mais em construir uma instituição duradoura do que em ser grandes líderes individuais. Se você é um líder carismático, ótimo. Mas, se não é, então também é ótimo, pois nesse caso você se encontra em muito boa companhia, ao lado dos dirigentes que ergueram empresas como 3M, Procter & Gamble, Sony, Boeing, Hewlett-Packard, Merck. 3o mito: O intuito primordial das empresas mais bem-sucedidas é maximizar seus lucros Realidade: Contrariamente à doutrina pregada nas escolas de administração de empresas, "maximizar os lucros" não tem sido, historicamente, o principal objetivo das empresas visionárias. As companhias visionárias buscam alcançar um conjunto de metas, das quais ganhar dinheiro é apenas uma e nem sempre a primeira. Sim, elas buscam lucros, mas são igualmente guiadas por sua ideologia central: seus valores centrais e um sentido de meta que ultrapassa a idéia de meramente ganhar dinheiro. Paradoxalmente, entretanto, nosso estudo revelou que as empresas visionárias ganham mais dinheiro do que as empresas que são movidas puramente pela busca do lucro. 4o mito: As empresas visionárias têm os mesmos valores centrais Realidade: Não existe nenhum conjunto de valores fundamentais necessários para uma empresa ser visionária. Na verdade, duas empresas podem ter ideologias radicalmente diferentes, e mesmo assim ambas podem ser visionárias. A variável crucial não é o conteúdo da ideologia da empresa, mas quão profundamente ela acredita em sua ideologia e quão consistentemente a vive e expressa em tudo que faz. As empresas visionárias não perguntam: "O que devemos valorizar?" Elas perguntam: "O que valorizamos realmente, totalmente, ao máximo?" A Johnson & Johnson e a Wal-Mart fizeram dos clientes a parte fundamental de sua ideologia. Outras, como a Sony e a Ford, não o fizeram. Algumas empresas, como a Hewlett-Packard e a Marriott, fizeram da preocupação com os funcionários parte fundamental de suas ideologias. Outras, como a Disney, não. Para algumas empresas, tais como a Ford e a Disney, seus produtos ou serviços constituem parte básica de sua ideologia fundamental. Para outras, como o Citicorp, não o são. No caso de algumas empresas, tais como a Sony e a Boeing, assumir riscos ousados faz parte central de sua ideologia de base; para outras, como a Hewlett-Packard e a Nordstrom, não. Na maioria dos casos, o valor mais fundamental pode ser reduzido a uma afirmação de simplicidade penetrante, que funciona como orientação substancial. Observe como Sam Walton captou a essência do valor número 1 da Wal-Mart: "Colocamos o cliente à frente de qualquer outra coisa. Se você não está atendendo ao cliente ou dando apoio a quem lhe está atendendo, então não precisamos de voc". Observe como John Young, da Hewlett-Packard, captou a simplicidade do "caminho HP": "O caminho HP significa, basicamente, respeito e preocupação com o indivíduo. Faça com os outros como você gostaria que fizessem com voc". O valor fundamental pode ser expresso de várias maneiras diferentes, mas continua sendo simples, claro, direto e forte. 5o mito: A única constante é a transformação Realidade: Uma companhia visionária conserva sua ideologia fundamental de maneira quase religiosa e praticamente nunca a modifica, se é que alguma vez o faz. Os valores fundamentais de uma companhia visionária formam um alicerce totalmente firme e não acompanham as tendências ou modas passageiras. Em alguns casos, os valores fundamentais continuam inalterados há bem mais de 100 anos. E o objetivo fundamental de uma empresa visionária, sua razão de ser, pode ser o farol que a guia durante séculos. A Walt Disney não relegou sua ideologia fundamental à obra do acaso. Ela criou a Universidade Disney e exigiu que cada funcionário participasse de seminários sobre as "tradições Disney". A Hewlett-Packard não se limitou a ficar falando sobre o "caminho HP". Ela instituiu uma política de promoções dos funcionários que obedecia a princípios muito claros. Isso tornou quase impossível a qualquer funcionário ascender a um cargo de responsabilidade executiva se não se encaixasse totalmente no "caminho HP". A Marriott não ficou apenas falando em seus valores fundamentais. Ela instituiu mecanismos rigorosos de avaliação dos funcionários, processos de doutrinação e elaboradas brechas para obter o feedback dos clientes. 6o mito: As empresas de primeira linha são conservadoras Realidade: As empresas visionárias podem transmitir, a quem está de fora, a impressão de serem conservadoras e avessas a assumir riscos, mas elas não têm medo de comprometer-se com metas grandes, audaciosas e difíceis de atingir. Pode ser uma meta assustadora e arriscada, mas seu componente de aventura, desafio e emoção deixa as pessoas instigadas e cria imenso impulso para a frente. As empresas visionárias costumam fazer uso bem pensado dessas metas para estimular seu próprio avanço em momentos cruciais de suas histórias. 7o mito: As empresas visionárias são ótimos lugares para trabalhar Realidade: Só quem se ajusta muito bem à ideologia básica e às exigências de uma empresa visionária achará que ela é um ótimo lugar para trabalhar. Se você vai trabalhar numa empresa visionária, ou você se encaixa e começa a avançar (e possivelmente trabalha muito feliz), ou provavelmente será eliminado, como se fosse um vírus. É uma proposição binária. Não existe meio-termo possível. As empresas visionárias têm tanta clareza sobre o que representam e o que estão tentando alcançar que simplesmente não têm espaço para quem não consegue ou não se dispõe a adequar-se a seus padrões de exigência. Esse tipo de cultura pode, na realidade, aumentar a capacidade que a empresa tem de atingir suas grandes metas, precisamente porque cria entre os funcionários a sensação de que fazem parte de uma organização de elite que é capaz de realizar praticamente qualquer coisa a que se propõe. A crença quase religiosa que a Disney tinha no papel especial que ela desempenha no mundo fortaleceu sua capacidade de concretizar metas radicais, tais como a Disneylândia e o Epcot Center. Sem a dedicação da Boeing ao fato de ser uma organização feita de pessoas que "vivem, respiram, comem e dormem o que fazem", como reza sua filosofia, ela não poderia ter lançado com sucesso os projetos 707 e 747. A dedicação da Merck à sua própria ideologia conferia a seus funcionários a sensação de que integravam algo que ultrapassava os limites de uma simples empresa - e em grande medida devido a esse sentimento eles se inspiraram a empreender o esforço necessário para estabelecer a Merck como a mais importante empresa farmacêutica do mundo. 8o mito: Um planejamento estratégico brilhante é vital Realidade: Algumas das melhores iniciativas das empresas visionárias decorrem de tentativa e erro, oportunismo e do acaso - literalmente. Coisas que, vistas em retrospectiva, parecem fruto de previsão brilhante e planejamento prévio muito bem-feito muitas vezes resultam de decisões como "vamos experimentar um monte de coisas e ficar com o que der mais certo". Nesse sentido, as empresas visionárias parecem imitar a evolução biológica das espécies. Para nós, os conceitos apresentados em A Origem das Espécies, de Charles Darwin, são mais aplicáveis ao sucesso de certas empresas visionárias do que os ensinamentos de qualquer livro sobre planejamento estratégico de empresas. O conceito central da teoria da evolução é que as espécies evoluem por um processo de mutação genética aleatória e seleção natural. Por meio da variação genética, uma espécie atinge boas chances de que alguns de seus integrantes se adaptarão às exigências do meio ambiente. À medida que o ambiente se modifica, as variações que se adaptam melhor tendem a sobreviver, e as que não se adaptam tendem a morrer. É isso que Darwin quis dizer com "a sobrevivência dos mais fortes". Nas palavras do próprio Darwin: "Multipliquem-se, variem, deixem os mais fortes viver e os mais fracos morrer". Muitas das empresas visionárias parecem seguir essa orientação. 9o mito: Mudanças fundamentais são feitas por forasteiros Realidade: Nos 1 700 anos somados de vida das várias empresas visionárias que estudamos, começando no ano 1900, encontramos apenas dois casos em que esse mito se verificou: a Philip Morris e a Disney. As empresas visionárias rechaçaram repetidas vezes a idéia convencional de que transformações significativas e idéias novas só podem vir de fora da empresa. Companhias como GE, Motorola, P&G, Boeing, 3M e Hewlett-Packard já provaram repetidas vezes que uma empresa visionária não precisa, de maneira alguma, contratar seus executivos de mais alto escalão de fora da companhia para garantir transformações e idéias novas. 10o mito: A meta é derrotar a concorrência Realidade: As empresas visionárias centram suas atenções principalmente na meta de superar a elas mesmas. O sucesso e a derrota dos concorrentes acontecem para as empresas visionárias não tanto como sua meta final, mas como resultado residual delas se colocarem sempre a mesma pergunta: "Como podemos melhorar a nós mesmas, para fazermos melhor amanhã do que fizemos hoje?" E, em alguns casos, elas vêm se fazendo essa pergunta diariamente, como disciplina que já faz parte de seu modo de vida há mais de 150 anos. A tranqüilidade não é o objetivo de uma empresa visionária. Na realidade, as empresas visionárias instalam mecanismos fortes para criar desconforto e acabar com a complacência, estimulando dessa maneira sua própria transformação e seu próprio aperfeiçoamento, antes mesmo do mundo externo começar a exigir isso delas. A General Electric institucionalizou o desconforto interno com um processo que chamou de work out. Grupos de funcionários se reúnem para discutir oportunidades de melhora e fazer propostas concretas. Os gerentes superiores não podem participar das discussões, mas devem tomar decisões a respeito das propostas na hora, diante do grupo inteiro - não podem fugir, se esconder, adiar ou evitar a tomada de decisões. A Boeing criou desconforto para ela mesma com um processo de planejamento que acabamos por chamar de olhos do inimigo. Ela atribuiu a diferentes gerentes a tarefa de desenvolver estratégias como se trabalhassem para uma empresa concorrente com o objetivo de aniquilar a Boeing. Quais os pontos fracos que explorariam? Quais os pontos fortes que aproveitariam ao máximo? Quais os mercados que poderiam invadir com facilidade? Depois, com base nas respostas, como a Boeing deve reagir? 11o mito: Dois proveitos não cabem num saco s Realidade: As empresas visionárias não se martirizam com a tirania do ou: a visão puramente racional segundo a qual você pode ter ou a ou b, mas não os dois. Elas rejeitam o imperativo de terem de optar entre estabilidade ou progresso, entre culturas que enaltecem a empresa ou a autonomia individual, entre executivos vindos de dentro da própria empresa ou mudanças fundamentais, entre práticas conservadoras ou grandes metas, entre ganhar dinheiro ou viver segundo seus valores e metas. Em lugar disso, são partidárias do e: a visão paradoxal que lhes permite buscar a e b ao mesmo tempo. Será que essa posição é irracional? Possivelmente. Raramente encontrada? Sim. Difícil? Sem dúvida. Mas, como observou o escritor F. Scott Fitzgerald, "o teste da inteligência de primeira linha é a capacidade de reter duas idéias opostas na cabeça ao mesmo tempo, e mesmo assim conservar a capacidade de funcionar". É exatamente isso que as empresas visionárias conseguem fazer. 12o mito: É necessária uma declaração de metas Realidade: As empresas visionárias alcançaram a estatura que têm não tanto por terem feito declarações de princípios, embora em muitos casos as tenham feito. Tampouco ascenderam à condição de grandeza por terem escrito uma das afirmações de visão, valores, metas, missão ou aspirações popularizadas entre as esferas de direção das empresas nos dias de hoje, embora tenham escrito tais afirmações décadas antes disso entrar na moda. Criar uma afirmação pode constituir um passo útil na construção de uma empresa visionária, mas é apenas um entre os milhares de passos que compõem o processo infindável de expressão das características fundamentais que são comuns a todas as empresas visionárias. Conclusão: Uma empresa visionária é como uma grande obra de arte. Pense nas cenas da criação do mundo que Michelangelo pintou no teto da Capela Sistina, ou em sua estátua de Davi. Pense num romance grandioso e clássico, como Crime e Castigo. Pense na Nona Sinfonia de Beethoven ou na peça Henrique V, de Shakespeare. Pense em algum edifício que é um projeto arquitetônico maravilhoso, como as obras-primas de Frank Lloyd Wright ou de Mies van der Rohe. Não dá para apontar uma característica única que faz o conjunto todo funcionar. É a obra como um todo, todas suas partes juntas, trabalhando para criar um efeito global, que criam a grandeza duradoura. E não são apenas as partes grandes, mas também os detalhes aparentemente sem importância - em que palavras se expressa uma idéia, a mudança de ritmo no momento exato, a colocação perfeita de uma janela, uma expressão sutil esculpida nos olhos da estátua. Como disse o grande Mies van der Rohe, "Deus está nos detalhes".

Objetivos do Marketing

CONCEITOS, TIPOS, OBJETIVOS E ANÁLISE DE DESEMPENHO Pressupostos centrais de marketing Os conceitos centrais de marketing (necessidades, desejos, demandas, produtos, troca, transações e mercados) estão interligados numa relação causal direta. Esta relação tem como princípio a base da construção da própria fundamentação teórica do marketing. A seguir, vamos às definições dos elementos que compõem a sua estrutura conceitual. NECESSIDADES É o conceito mais básico e inerente ao marketing, pois está relacionado ao entendimento das necessidades humanas. Trata-se de um estado de privação do indivíduo, que inclui as necessidades físicas básicas, sociais e individuais de conhecimento e auto-realização. DESEJOS São as necessidades humanas moldadas pela cultura e pelas características individuais. Os desejos são mutáveis e se modificam conforme as transformações ocorridas na sociedade. Como lacunas que jamais são preenchidas, o marketing deve se dirigir para criar novos desejos (produtos) com o objetivo de assegurar a sua própria existência. DEMANDAS As pessoas têm desejos infinitos, mas recursos limitados. Sendo assim, elas desejam produtos que proporcionam o máximo de satisfação possível em troca de seu dinheiro. Através da capacidade de compra de cada indivíduo, os desejos se tornam demandas. PRODUTOS Necessidades, demandas e desejos humanos sugerem que existem produtos disponíveis para atendê-los. Um produto é qualquer coisa que possa ser oferecida a um mercado para satisfazer parcialmente uma necessidade ou desejo. O conceito de produto inclui bens duráveis e não-duráveis (tangíveis), serviços (intangíveis), pessoas, lugares, organizações, atividades e idéias. Nessa perspectiva deve-se destacar que a abordagem de produto implica na oferta de algo que tenha valor para alguém. TROCA Marketing ocorre quando as pessoas decidem satisfazer suas necessidades e desejos por meio de trocas. Troca é o ato de se obter um objeto desejado oferecendo algo como retorno. Troca é o conceito central de marketing, pois implica na relação de comunhão entre duas partes (produto e comprador) com interesses que, em um dado momento, estão em convergência. TRANSAÇÕES Se troca é o conceito central de marketing, uma transação é a unidade de medida do marketing. Uma transação é composta de uma troca de valores entre duas partes. Podemos incluir nessa modalidade as transações do tipo monetária, de escambo e de cunho ideológico, como o voto, por exemplo. MERCADOS O conceito de transações leva ao conceito de mercado. Um mercado é o grupo de compradores reais e potenciais de um produto. Um mercado pode ser identificado de duas formas estruturais: o físico ( marketplace ) e o virtual. Na mesma perspectiva, podemos destacar também diversos tipos de mercado como o financeiro, o de trabalho, o da filantropia, entre outros. Tipos de Marketing Descobrir e satisfazer necessidades é uma constante no trabalho do marketing. Fazer marketing é pensar no cliente o tempo todo. Portanto, toda a empresa deve estar orientada para esse pensamento, e não apenas o departamento do marketing, já que o conceito de business está focalizado nessa máxima. Sendo assim, precisamos distinguir os tipos de marketing, as suas características e os seus desempenhos para concluir de que maneira o marketing pode ser útil às organizações. São eles: marketing de resposta, de previsão e de criação de necessidades. • Marketing de resposta. É o marketing que responde a uma demanda, descobrindo e satisfazendo necessidades. É o chamado marketing ativo. Grande parte do marketing atual trabalha com essa formulação. • Marketing de previsão. É uma tarefa difícil reconhecer uma necessidade latente ou emergente. Para se aplicar esse tipo é fundamental analisar o mercado através de estudos de cenário, projetando futuros quadros de consumo. É o chamado marketing antecipativo. É considerado arriscado pois as empresas podem errar a estratégia em caso de enfrentarem uma forte influência de variáveis macroambientais. • Marketing de criação de necessidades. É o nível mais agressivo de marketing, pois é o esforço que leva a empresa a lançar um produto jamais solicitado e, muitas vezes, inimaginável. É o conceito que se parte da idéia de que ao invés da empresa ser dirigida pelo mercado é a empresa que dirige o mercado. É o chamado marketing pró-ativo, pois trabalha com a abordagem da inovação radical em sua estratégia. Objetivos do marketing e análise de desempenho O sistema de marketing engloba diferentes stakeholders – organizações com fins lucrativos e não-lucrativos, compradores e vendedores – com interesses e objetivos distintos. Cada um deles utiliza-se do marketing com propósitos específicos para atingir resultados mercadológicos Contudo, pode-se sistematizar objetivos fundamentais que atendam às mais variadas formas de atuação. Destacamos quatro deles: O marketing serve para... . Maximizar o lucro . Maximizar a satisfação do consumidor . Maximizar a escolha (personalização) . Maximizar a qualidade de vida O que existe em comum, entre eles, é a busca da satisfação da demanda através de uma oferta / valor que promova e atenda às expectativas de um dado mercado. Entretanto, como se pode analisar o desempenho do esforço de marketing? Quais são os fatores que devem ser levados em consideração para avaliar o seu papel estratégico? Propomos os seguintes pontos de investigação: . Demanda . Venda . Marketshare . Imagem . Share of mind Os impactos de marketing devem ser analisados, utilizando-se como parâmetro o atingimento da demanda, o volume de vendas, a participação de mercado e a visibilidade da imagem.

Premiação ESEG 2014 para alunos de Administração

Brasil para especialistas

Realmente, entender o Brasil é para especialistas. Veja o caso da Petrobras, conforme um jornal da capital o desfalque até agora foi de aproximadamente DEZ BILHÕES, esse valor em qualquer empresa privada seria motivo para muitas demissões, mas na estatal nada acontece. Como exemplo da Companhia Vale do Rio Doce, que foi privatizada em 1997, e também foi envolta num escândalo, sendo vendida por 3,5% do seu valor na época, mas essa empresa hoje é a maior mineradora do mundo. Vemos então que a Petrobras patrocina vários eventos esportivos e culturais, mas como pode ser, se o combustível vai aumentar de preço porque a empresa está deficitária. O governo diz que o petróleo do pré-sal nos torna autossustentável nesse tipo de produto, mas poucos sabem que esse óleo não pode ser processado no Brasil, e sim exportado, o combustível brasileiro é extraído de petróleo leve, e esse não existe aqui. Não quero aqui nestas poucas linhas ser partidário, até porque partidos entram e saem do governo e nada muda, ou até piora. É necessário que tenhamos trabalhando para nós, que pagamos os altos salários, pessoas especializadas no que fazem. Quando procuramos os serviços de um médico, por exemplo, queremos um especialista, e no gerenciamento das nossas necessidades políticas e orçamentárias aceitamos apadrinhados políticos, que por vezes entendem do que estão cuidando, mas atualmente está cada vez mais difícil encontrar esse profissional. E isso acontece em todas as esferas, tanto federal, como estadual ou municipal. O governo deve se preocupar em oferecer, em troca dos impostos, e haja impostos, uma boa educação, para que o povo viva melhor e saiba escolher seus representantes, segurança para que o cidadão trabalhe e tenha seus momentos de lazer e saúde de qualidade, com programas de prevenção para se economizar com menos doenças. Gerir empresas deve ser preocupação de quem entende do negócio. Isso é básico na ciência da administração. Enquanto virmos cidadãos sem entender como funcionam seus direitos básicos, por exemplo, como é calculado seu salário, vamos ver resultados e candidatos sem propostas e sem destino. Salvemos o Brasil.

Princípios Contábeis

Tão simples quanto isso. Muito se tem falado acerca das novidades no universo contábil, novas resoluções, práticas, ética na profissão, governo alterando legislação como furação em época de tempestades. O contribuinte e as empresas ficam sem abrigo, sem aparato, pois para acompanhar tudo isso é necessário muito esforço, investir pesado em treinamento e qualificação de pessoal. Surpreendente é o fato de que temos ouvido falar muito pouco dos Princípios Contábeis, uma das mais, se não a mais importante das resoluções emitidas pelo CFC (Conselho Federal de Contabilidade) em 1993 (750/93) e alterada recentemente pela resolução 1.282/10. Afinal, nos princípios contábeis é que se encontra o “BIG BANG” da contabilidade brasileira, a origem de tudo, ou seja; o IFRS (International Financial Reporting Standards), ou normas internacionais de contabilidade, e os pronunciamentos emitidos pelo CPC (Comitê de Pronunciamentos Contábeis) devem ser aplicados corretamente, entretanto, é de igual importância no momento inicial considerar a valia da correta observância e aplicação dos princípios contábeis. Você sabe quais são eles? Veja abaixo a relação, conforme resolução CFC No. 1282/10. Art. 3º São Princípios de Contabilidade: (Redação dada pela Resolução CFC nº. 1.282/10) I) O da ENTIDADE; II) O da CONTINUIDADE; III) O da OPORTUNIDADE; IV) O do REGISTRO PELO VALOR ORIGINAL; V) O da COMPETÊNCIA; e VI) O da PRUDÊNCIA. A contabilidade passa por mudanças fundamentais para o desenvolvimento social e econômico da nação e o Contador deixou de ter papel coadjuvante e de 2º plano nas empresas, para tornar-se um conselheiro. O empresário que pretende elaborar a contabilidade de sua empresa pensando apenas em atender a legislação fiscal e tributária não estará em sintonia com o desenvolvimento econômico e social do País. Os próximos 10 anos serão de muitas oportunidades que virão da Europa, Ásia, Índia e Estados Unidos. As empresas que estiverem com sua contabilidade atualizada servindo como “ferramenta de gestão”, tomarão a dianteira e desfrutarão de enorme vantagem competitiva, pois os investidores procuram na verdade bons negócios, porém, acima de tudo querem transparência, robustez e confiabilidade nos números das empresas com as quais negociam.

A dura vida de quem trabalha embarcado

Por Anali Dupré e Guilherme Zocchio Do Repórter Brasil A Secretaria de Inspeção do Trabalho do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) resgatou um grupo de 11 pessoas em condições de trabalho análogas às de escravos no cruzeiro de luxo MSC Magnifica, pertencente à MSC Cruzeiros. O flagrante aconteceu em fiscalização conjunta envolvendo diferentes órgãos realizada no porto de Santos, no litoral de São Paulo, entre os últimos dias 15 e 16 de março, e o resgate foi feito nesta semana em Salvador (BA), cidade para onde o navio seguiu depois da primeira abordagem. Segundo a fiscalização, a empresa se recusou a pagar as verbas rescisórias e a reconhecer o resgate. A reportagem tentou contato com a empresa, que não se posicionou até a publicação deste texto. A Repórter Brasil acompanha as investigações sobre trabalho escravo em cruzeiros de luxo no litoral brasileiro desde novembro do ano passado, quando denúncias recebidas pela Secretaria de Direitos Humanos da Presidência da República (SDH/PR) foram encaminhadas à Comissão Nacional de Combate ao Trabalho Escravo (Conatrae), da qual a organização faz parte. A caracterização de escravidão de tripulantes do MSC Magnifica se deu pela submissão do grupo a jornadas exaustivas sistemáticas, maus tratos e assédio moral. Há relatos de jornadas superiores a 14 horas. “Não temos a menor dúvida de que se trata de trabalho escravo”, explica Alexandre Lyra, chefe da Divisão de Fiscalização para Erradicação do Trabalho Escravo (Detrae), do MTE. “Além da escravidão, constatamos fraudes no cartão de ponto e na contratação dos trabalhadores. A situação é grave”, resumiu. Além do MSC Magnifica, outro navio da empresa foi fiscalizado, o MSC Preziosa, mas apesar de também terem sido constatadas infrações trabalhistas, não houve flagrante de trabalho escravo. Desde o começo do ano o MTE monitora os cruzeiros que atravessam o litoral. Além de auditores fiscais do MTE e procuradores do MPT, a operação que resultou no flagrante envolveu também representantes da SDH/PR, da Advocacia Geral da União (AGU) e da Capitania dos Portos, bem como agentes da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) e procuradores do Ministério Público Federal (MPF). Em Salvador, a Defensoria Pública da União também acompanhou a ação. “É preciso dar uma resposta a essa situação. Não é possível que embarcações venham para águas brasileiras para praticar esse tipo de abuso com os trabalhadores”, diz o procurador Rafael Garcia, do MPT da Bahia. Entre os trabalhadores resgatados há até tripulantes com nível superior e, no entendimento do MPT, a empresa está resistindo ao pagamento das rescisões por temer uma série de ações e reivindicações por parte de outros empregados que passam ou passaram por situações semelhantes. “É preciso garantir o pagamento das verbas e a proteção aos trabalhadores”, afirma Garcia. Cruzeiros de luxo Ao longe, os navios impressionam por seus números. São pelo menos 60 metros de altura, o mesmo que um prédio de 20 andares, e 300 metros de comprimento. A bordo, estão cerca de 4.070 passageiros, junto a uma tripulação de 1.305 pessoas, contando funcionários de limpeza, hotelaria, restaurante e oficiais de navegação. O valor mínimo de uma passagem para uma semana de viagem não sai por menos de R$ 1 mil. Os valores cobrados contrastam com as condições constatadas que se escondem no interior de empreendimentos de tal proporção. Por conta da quantidade de brasileiros empregados nesses navios e da natureza das violações, a situação preocupa autoridades e o governo federal. De acordo com a resolução nº71/2006 do Conselho Nacional de Imigração, pelo menos um quarto dos tripulantes de qualquer embarcação que permanecer por mais de 90 dias em território nacional deve ser de brasileiros. Conforme levantamento da associação de empresas do ramo, a Abremar, em 2013 eram 2,5 mil os brasileiros empregados na área, e cerca de 3 mil durante o ano de 2012. Não existem dados sobre 2014. A depender da situação, os contratos de trabalho são firmados com base na legislação do Brasil ou em normas internacionais, o que torna o problema complexo e favorece infrações. Se a pessoa for contratada 30 dias antes ou 30 dias após à partida do navio da costa brasileira, a lei determina que a relação de trabalho fique subordinada às regras brasileiras. Caso, porém, o contrato seja firmado no exterior ou se estenda por mais de nove meses, o Direito Internacional permite que este seja subordinado às leis do país onde o navio tem a bandeira registrada. Não é raro, por isso, que as embarcações tenham registro em países com legislação trabalhista mais frágil, como Indonésia, Tailândia e outros. O primeiro navio fiscalizado em Santos, o MSC Preziosa, tinha registro no Panamá, por exemplo. A ação conjunta está relacionada a preocupação em fazer uma abordagem integral do problema, cobrindo todos os lados. “Uma tentativa nossa de resposta é tentar atuar o mais integrado possível”, explica José Guerra, coordenador-geral da Conatrae. “E La Nave Va” No universo do cineasta Federico Fellini, há uma cena no filme “E La Nave Va” (disponível no youtube) que pincela um pouco do que se vive dentro das embarcações. O longa mostra, de um lado, cozinheiros produzindo sob uma velocidade intensa, em compasso com uma trilha sonora acelerada. Enquanto isso, de outro, no restaurante, os passageiros desfrutam da exploração do trabalho e do luxo; a música vai diminuindo e a cena vai se tornando mais limpa, organizada, com menos personagens, e assim as coisas se passam como se toda a situação nos navios estivesse em plena harmonia. O dualismo não é simples ficção e, sem dúvidas, coincide com o que foi encontrado em Santos (SP). Entre outros abusos, as jornadas de trabalho da tripulação responsável por tarefas de hotelaria, limpeza e outros ofícios ultrapassam regularmente doze horas diárias. Para piorar, o ritmo durante as jornadas prolongadas se confunde com o cenário ilustrado por Fellini. Além disso, de acordo com levantamento da fiscalização, os períodos de serviço costumam não seguir um padrão regular. Principalmente na parte de restaurantes, o expediente começa cedo — às 6hs —, continua durante todo o período da manhã e, às vezes, só é interrompido por intervalos de cerca de 15 minutos, para voltar na sequência da próxima refeição. Muitos trabalhadores se queixam de ter de começar os serviços logo cedo, com o estômago vazio, sem ter tomado café da manhã. Isso se deve ao fato de o refeitório disponível para os funcionários ficar fechado durante a folga de alguns deles e de o horário de funcionamento coincidir com o dos restaurantes onde a tripulação trabalha para servir os passageiros. “A gente só não passa fome porque quem trabalha com restaurante só passa fome se quiser. De vez em quando, a gente pega algo que sobra ou da cozinha”, relatou uma garçonete. A identidade de todos os tripulantes ouvidos pela reportagem foi preservada. Pelo tempo excessivo de serviço, os trabalhadores reclamam que, com frequência, tampouco encontram tempo para limpar seus alojamentos. “Por vezes, ficamos muito tempo sem conseguir arrumar nosso quarto”, conta um tripulante. Em alguns casos, eles recorrem a serviços por fora, quando pagam a algum colega de folga para fazer a limpeza dos dormitórios. Os quartos, aliás, também encontram outro correspondente cinematográfico, para a maioria dos tripulantes. Mas, dessa vez, em Groucho Marx. Os alojamentos da tripulação fazem jus a uma das mais famosas cenas de humor no cinema. Em “Uma Noite na Ópera”, Marx cria uma situação em que várias pessoas compartilham o minúsculo espaço da cabine de um navio. De modo parecido, o ambiente nos cruzeiros transatlânticos fiscalizados se repete. Embora, ao contrário do filme, na embarcação real os alojamentos sejam ocupados por apenas duas pessoas, o espaço é realmente minúsculo, de modo que no interior mal cabem um beliche e os pertences dos tripulantes. Na maioria das cabines para os empregados não há luz solar, já que não existem janelas. A área onde ficam os dormitórios se localiza bem no interior da embarcação. Uma infinidade de portas, cada uma para cada dois funcionários, estende-se por corredores e mais corredores. A temperatura é controlada por ar condicionado e a luz vem do sistema de iluminação do navio. Tudo artificial — e calculadamente controlado. Aos passageiros, que pagam caro pelas passagens, e os oficiais (capitães e outros) fica reservado todo o luxo. Nos saguões, o degrau das escadas aos andares superiores é feito com cristais Swarovski; as paredes são todas acolchoadas e curiosamente decoradas com a figura de animais marinhos feitos em papel marchet. No salão, grandes crustáceos decoram o local. Há, sobretudo, um tanto de kitsch no interior da embarcação. Por onde passam os turistas, o chão é todo revestido em carpete com tons em azul claro e escuro, com uma faixa branca, nas mesmas tonalidades da identidade visual da MSC Cruzeiros. Pelos salões, sempre há uma música ambiente. Geralmente, trata-se de algo cantado em italiano, em um tom um tanto quanto apaixonado. Vigiar e punir Com o entra e sai de diversos ambientes e o choque térmico, pela troca brusca de temperaturas, não raro se multiplicam problemas de dor de garganta, resfriados ou gripe entre os tripulantes. Quem fica doente ou sente algum tipo de mal-estar recorre à enfermaria da embarcação. Quando necessário, a licença médica é observada aos tripulantes que necessitam ficar de repouso. No entanto, nesses casos, é obrigatório aos trabalhadores licenciados ficarem dentro de seu alojamento. Não lhes é permitido, mesmo quando a embarcação se encontra ancorada em algum porto, que desembarquem ou circulem por outras áreas do navio. Só é possível desembarcar, nesses casos, quando a enfermidade é grave e precisa do tratamento de algum médico especialista em terra. E essa permissão só pode ser dada pelo clínico responsável pela área de saúde do navio. A permanência dos funcionários doentes no interior de seus dormitórios, inclusive, é vigiada pelos oficiais. “Se sair sem avisar, leva advertência”, explica um trabalhador à Repórter Brasil. No caso de três advertências, o tripulante é expulso do navio no primeiro porto ao qual a embarcação chegar. Se, nesse caso, a pessoa em questão for brasileira e o navio estiver em costa europeia, por exemplo, seu salário é descontado para custear a própria passagem de volta para casa. E la nave sarà… Assédio e problemas frequentes De acordo com tripulantes ouvidos pela Repórter Brasil, casos de assédio são frequentes no dia a dia das embarcações, principalmente enquanto estas se encontram em alto mar. Como resposta aos problemas enfrentados, familiares, amigos e vítimas de abusos fundaram a Organização de Vítimas de Cruzeiros no Brasil (OCV-Brasil). A associação atua no sentido de prevenir outras violações e proteger os trabalhadores do setor. Em 2013, articulou junto ao Senado Federal um Projeto de Lei que fortalece a garantia de direitos aos tripulantes brasileiros desses tipos de navios. A proposta segue em trâmite pelo nome de PLS 419/2013. Segundo um levantamento da OCV sobre assédio sexual no interior dos navios de cruzeiro com base em dados coletados com policiais e agentes de fiscalização dos Estados Unidos da América (EUA), foram pelo menos 1.429 violações do tipo em águas estadunidenses, no período compreendido entre 1998 e 2012. Sobre ocorrências em águas brasileiras ainda não há dados específicos, mas há um cálculo que soma mais de quatro casos de tripulantes mortos ou desaparecidos em cruzeiros. Há relatos sobre oficiais que se valem de seu posto de superioridade para realizar atos de agressão sexual, cujas vítimas, na maioria, são mulheres. Entretanto, a violência não se restringe a aos tipos explícitos e também pode ocorrer de maneiras mais sutis, conforme os relatos obtidos. Quando trabalhadores queixam-se da carga de trabalho ou de um eventual desrespeito por parte de superiores, existem algumas práticas usadas com frequência. “Nesses casos, costumam nos colocar em um horário que é próximo do fim do expediente, mas no qual ainda chegam clientes. Assim, temos de estender o trabalho por mais horas para atendê-los”, afirma um tripulante. Segundo apurou a fiscalização, esse tempo a mais não é registrado como extra, muito menos descontado de um banco de horas dos funcionários. “É comum que isso ocorra quando nos queixamos. Em alguns casos, só pelo fato de nos verem conversando com fiscais da polícia ou do governo, mesmo em inspeções de rotina, já ficamos marcados e temos de passar por esses constrangimentos”, acrescenta o trabalhador. “Quando a gente assina a hora-extra, eles não consideram. Nosso cartão de ponto é alterado”, completa.

A importância da educação no combate ao desemprego

Mais de 73 milhões de pessoas entre 15 e 24 anos de idade estão desempregados em todo o mundo. Ao final de um ano marcado por inúmeras manifestações de jovens dispostos a lutar pela melhoria da sociedade brasileira, nos deparamos com uma notícia inquietante: mais de 73 milhões de pessoas entre 15 e 24 anos de idade estão desempregados em todo o mundo. Isso representa 12,6% da população dessa faixa etária. Pior, o desemprego entre os jovens aumenta a cada ano. Em países da Europa mais afetados pela crise econômica, como Grécia e Espanha, por exemplo, os índices de desemprego juvenil são impressionantes: 54,2% e 52,2%, respectivamente. O resultado foi divulgado pela Organização Internacional do Trabalho (OIT), no relatório "Tendências mundiais do emprego juvenil 2013 – Uma geração em perigo”. O estudo aponta que o mundo tem hoje, entre jovens e adultos, 201,5 milhões de desempregados. Na contramão da crise mundial, o Brasil aparece entre os países que mais geram empregos para os jovens. Segundo a OIT, o percentual de jovens brasileiros desempregados vem caindo a cada ano: passou de 22,6%, em 2002, para 13,7%, em 2012. Os índices de desemprego no país são os menores já vistos, mas o resultado não é suficiente para comemorar. O crescimento do nível de emprego no Brasil é reflexo do aquecimento da economia, da elevação do poder aquisitivo das famílias, dos programas sociais do Poder Público, além da ampliação das possibilidades de acesso às universidades, sejam públicas ou privadas, por meio de linhas de financiamento ou bolsas de estudo. Programas criados pelo Governo Federal (Enem, ProUni, Sisu, Fies) permitem a mais jovens estudar e preparar-se para o mercado de trabalho. Porém, esses mesmos jovens não estão preparados para a universidade. Trata-se de uma herança de décadas de um Ensino Básico e Médio de péssima qualidade e que tem exigido de nossos jovens um esforço hercúleo para ultrapassar a defasagem de conhecimento. Seja por esforço próprio, seja por meio dos cursinhos pré-vestibulares. O número de universitários brasileiros dobrou em uma década, saltando de três milhões para mais de seis milhões de matriculados por ano. Hoje, podemos afirmar que os jovens dos segmentos sociais menos favorecidos têm muito mais acesso à universidade do que tiveram seus pais. Mas isso não livra o Brasil de ter que buscar em outros países talentos capazes de ocupar os melhores postos no mercado. O conhecimento é essencial para ser um profissional diferenciado. Mais que ter um diploma, o jovem deve se esforçar, ser curioso, gostar de ler, ter interesse pelo que acontece em seu país e no mundo, não se contentando apenas com o que é ensinado em sala de aula. A prova disso está na mudança dos vestibulares que, a cada ano, exigem um aluno “antenado”, que saiba raciocinar, interpretar e ligar os contextos históricos. E essa é também uma responsabilidade dos governos, que precisam aparelhar nosso sistema de ensino com instalações adequadas e com professores motivados e preparados para despertar em seus alunos o gosto e a percepção da importância de absorver conhecimento. O futuro da nação está nas mãos dessa juventude que tem vitalidade para gritar, mas que sofre as consequências da ineficiência do nosso sistema público de ensino. A resposta do poder público não pode demorar. Gilberto Alvarez Giusepone Jr. é especialista em Enem e diretor do Cursinho da Poli (SP)

Reflita

Três pequenas histórias para inspirar a alma.... Certa vez, o povo de uma vilarejo decidiu se reunir no centro do lugar para rezar pedindo por chuvas...Mas apenas um garoto trouxe guarda-chuva. Isso é FÉ; Quando você joga um bebê de um ano de idade para o alto, ele gargalha porque sabe que na queda alguém irá segurá-lo. Isso é CONFIANÇA ; A cada noite, antes de dormir, não temos garantia nenhuma de que estaremos vivos na manhã seguinte, mas, ainda assim, colocamos o despertador para tocar. Isso é ESPERANÇA.

O mistério do marketing das lajotas quebradas

Pode algo quebrado valer mais que a peça inteira? Aparentemente não. Mas no Brasil já aconteceu isto, talvez pela primeira vez na história da humanidade. Vamos contar esse mistério. Foi na década de 40 / 50 do século passado. Voltemos a esse tempo. A cidade de São Paulo era servida por duas indústrias cerâmicas principais. Um dos produtos dessas cerâmicas era um tipo de lajota cerâmica quadrada (algo como 20x20cm) composta por quatro quadrados iguais. Essas lajotas eram produzidas nas cores vermelha (a mais comum e mais barata), amarela e preta. Era usada para piso de residências de classe média ou comércio.

Foto Mika Lins No processo industrial da época, sem maiores preocupações com qualidade, aconteciam muitas quebras e esse material quebrado sem interesse econômico era juntado e enterrado em grandes buracos. Nessa época os chamados lotes operários na Grande São Paulo eram de 10x30m ou no mínimo 8 x 25m, ou seja, eram lotes com área para jardim e quintal, jardins e quintais revestidos até então com cimentado, com sua monótona cor cinza. Mas os operários não tinham dinheiro para comprar lajotas cerâmicas que eles mesmo produziam e com isso cimentar era a regra. Certo dia, um dos empregados de uma das cerâmicas e que estava terminando sua casa não tinha dinheiro para comprar o cimento para cimentar todo o seu terreno e lembrou do refugo da fábrica, caminhões e caminhões por dia que levavam esse refugo para ser enterrado num terreno abandonado perto da fábrica. O empregado pediu que ele pudesse recolher parte do refugo e usar na pavimentação do terreno de sua nova casa. Claro que a cerâmica topou na hora e ainda deu o transporte de graça pois com o uso do refugo deixava de gastar dinheiro com a disposição. Agora a história começa a mudar por uma coisa linda que se chama arte. A maior parte do refugo recebida pelo empregado era de cacos cerâmicos vermelhos mas havia cacos amarelos e pretos também. O operário ao assentar os cacos cerâmicos fez inserir aqui e ali cacos pretos e amarelos quebrando a monotonia do vermelho contínuo. É, a entrada da casa do simples operário ficou bonitinha e gerou comentários dos vizinhos também trabalhadores da fábrica. Ai o assunto pegou fogo e todos começaram a pedir caquinhos o que a cerâmica adorou pois parte, pequena é verdade, do seu refugo começou a ter uso e sua disposição ser menos onerosa. Mas o belo é contagiante e a solução começou a virar moda em geral e até jornais noticiavam a nova mania paulistana. A classe média adotou a solução do caquinho cerâmico vermelho com inclusões pretas e amarelas. Como a procura começou a crescer a diretoria comercial de uma das cerâmicas descobriu ali uma fonte de renda e passou a vender, a preços módicos é claro pois refugo é refugo, os cacos cerâmicos. O preço do metro quadrado do caquinho cerâmico era da ordem de 30% do caco integro (caco de boa família). Até aqui esta historieta é racional e lógica pois refugo é refugo e material principal é material principal. Mas não contaram isso para os paulistanos e a onda do caquinho cerâmico cresceu e cresceu e cresceu e , acreditem quem quiser, começou a faltar caquinho cerâmico que começou a ser tão valioso como a peça integra e impoluta. Ah o mercado com suas leis ilógicas mas implacáveis. Aconteceu o inacreditável. Na falta de caco as peças inteiras começaram a ser quebradas pela própria cerâmica. E é claro que os caquinhos subiram de preço ou seja o metro quadrado do refugo era mais caro que o metro quadrado da peça inteira… A desculpa para o irracional (!) era o custo industrial da operação de quebra, embora ninguém tenha descontado desse custo a perda industrial que gerara o problema ou melhor que gerara a febre do caquinho cerâmico. De um produto economicamente negativo passou a um produto sem valor comercial a um produto com algum valor comercial até ao refugo valer mais que o produto original de boa família… A história termina nos anos sessenta com o surgimento dos prédios em condomínio e a classe média que usava esse caquinho foi para esses prédios e a classe mais simples ou passou a ter lotes menores (4 x15m) ou foram morar em favelas. São histórias da vida que precisam ser contadas para no mínimo se dizer: – A arte cria o belo, e o marketing tenta explicar o mistério da peça quebrada valer mais que a peça inteira…

Pense nisso em 2014.

Quando o ministro da “Pesca” - Marcelo Crivela propõe um projeto de lei obrigando os motociclistas a usarem, entendam comprarem, o colete inflável e obriga as montadoras de motocicletas a limitarem a velocidade em 100 Km por hora (absurdo!), ele como representante da gestão pública confirma que nosso sistema de educação e leis, inclusive as voltadas ao trânsito estão fora de sintonia e não funcionam. Por exemplo, você sabe quanto que o governo recolhe em impostos sobre a produção e venda de um capacete, se é um equipamento que salva vidas, porque não isentar de impostos? Então por que não investir na causa ao invés de se preocupar com o efeito? Se todo cidadão fosse educado desde pequeno a respeitar o próximo, inclusive no trânsito e nossas instituições que deveriam fiscalizar as leis fossem mais bem aparelhadas para isso, não seria necessário à propositura desse absurdo, que também mostra o despreparo de certas “autoridades” em relação a assuntos importantes da sociedade. A condição de uma motocicleta desenvolver uma velocidade acima do limite máximo permitido no país, que é de 120 Km/h, e não 100 Km/h, é um ponto favorável à segurança da condução do veículo, qualquer um que ande moto sabe disso, menos o ministro. Ao se realizar uma ultrapassagem, por vezes é necessário um pouco mais de potência para não se correr riscos desnecessários, tanto para motos quanto para automóveis. Seria uma solução se todos os veículos fossem limitados, mas mesmo assim estaríamos andando na contra mão da história e da tecnologia. Já dizia Pitágoras: "Eduquem as crianças e não será necessário castigar os homens." Se nossos governantes fizessem valer as leis e investissem em educação, as crianças cresceriam como cidadão de bem, porém muito mais conscientes de que votar em qualquer um é ser extremamente irresponsável. “Não é a política que faz o candidato virar ladrão, é o seu voto que faz o ladrão virar político.” Pense nisso para 2014. Um abraço. Marcelo Eduardo de Arruda.

Brasileiros criticam o processo de seleção da Apple para sua loja do Brasil

E a novela para a abertura da Apple Store brasileira continua. Apesar de ter uma estrutura pronta para entrar em operação, a loja ainda precisa resolver um pequeno problema: até o momento, ninguém conseguiu preencher as vagas para trabalhar lá. O problema aqui, de acordo com o Olhar Digital, não é a qualificação profissional dos candidatos, mas de nossa própria cultura. “O Brasil tem um problema muito sério de atendimento. É raríssimo encontrar uma empresa que tenha bom atendimento por aqui”, explica Mayra Fragiacomo, consultora de carreira da Job Transition. Sem respostas Mas qual seria a maior falha no caráter dos brasileiros para fazer com que a Apple recuse todos os candidatos até o momento? É aí que a situação complica: a empresa não dá qualquer informação sobre onde os candidatos falharam, se resumindo a dizer que eles não foram aceitos. Assim, ninguém sabe exatamente em que pontos melhorar para tentar novamente. Isso também se deve, em parte, ao método pouco comum para o público brasileiro que a Apple utiliza em seus testes. O processo consiste em um bate-papo entre dez candidatos, que têm uma conversa descontraída enquanto recebem perguntas incomuns como “O que você faria para não ser contratado?”. Agora, junte esses dois fatores e o resultado é que cada vez menos pessoas têm coragem de tentar uma primeira vez – quem dirá então uma segunda. Muitas pessoas também criticam não apenas as qualificações exageradamente altas da empresa. Alguns, como o operador de sistemas Gledson Luis Torres da Silva, apontam o próprio perfil que a Apple procura como o verdadeiro problema: “É muito ruim ser avaliado por algo que não é a sua competência em si, e sim um perfil que a maioria dos brasileiros não têm”, explicou. Leia mais em: http://www.tecmundo.com.br/apple/45436-brasileiros-criticam-o-processo-de-selecao-da-apple-para-sua-loja-do-brasil.htm#ixzz2hYiBUe6q

História do WD 40

Com certeza todos já conhecem o óleo WD 40.... mas vale a pena conferir essa matéria e assistir ao vídeo... Quando Norm Larsen desenvolveu o "Water Displacement 40th attempt" (WD 40), nem sabia o que estava por criar! A história é simples... Em 1953, Larsen trabalhava na Rocket Chemical Company e foi incumbido de desenvolver um produto para eliminar grandes níveis de umidade e corrosão em circuitos elétricos. Foi na 40ª tentativa que finalmente atingiu o seu objetivo e surgiu assim o "Water Disperser 40" ou como é conhecido atualmente, WD-40. O WD-40 começou a ser usado para a manutenção e conservação de mísseis da NASA e para proteção da fuselagem de aeronaves. Mas à medida que mais se usava o produto, mais aplicações foram descobertas. Quando o empresário John Barry (na foto), um dos fundadores da Corvair Company, adquiriu o composto a granel para proteger os componentes dos mísseis Atlas, deu-se o início da produção em grande escala. Numa iniciativa visionária, Barry decidiu enviar grandes quantidades do produto para as vítimas do furacão "Carla", que devastou grande parte da Costa Oeste, para que pudessem recuperar os veículos destruídos pelas inundações. Foi nesta utilização popular que se deu início à verdadeira massificação do WD-40, com novas aplicações que surgiram num ritmo vertiginoso. Embora John Barry nunca tenha patenteado a marca, a verdade é que jurou como condição nunca revelar a receita secreta a terceiros, assim se mantendo até aos dias de hoje como premissa da empresa. É praticamente impossível fazer uma lista de todas as aplicações possíveis do WD-40, aqui ficam - apenas - 20 aplicações que podemos dar: Repele água; Remove alcatrão e sujeiras impregnadas na pintura; Limpa e lubrifica plásticos e cromados, sem engordurar; Remove restos de adesivos e ajuda a retirá-los; Desembaraça, lubrifica e protege correntes (mas só deve ser usado se não tiver outro óleo mais apropriado); Protege cabos elétricos, botões e junções; Remove manchas de cromados; Lubrifica os canhões de ignição (cachimbo de vela); Lubrifica molas e dobradiças; Protege contra a ferrugem; Funciona como anti-embaçante (coloque no para-brisa da sua moto ou na viseira do capacete); Remove insetos; Lubrifica a transmissão; Elimina rangidos e barulhos de balanços; Disfarça riscos e arranhões; Lubrifica e elimina ruídos; Evita a oxidação; Restaura e limpa painéis e superfícies de couro ou pele; Ideal para engraxar as botas, luvas e blusões de pele; Protege cabos elétricos, botões e junções.

Peça Bosch feita no Brasil é mais barata se importada.

Você já leu vários relatos de absurdos praticados por concessionários ou fabricantes de veículos, mas ainda tem mais quando se fala de mercado brasileiro. O relato dessa vez vem da revista Veja. O proprietário de um Volvo com motor de cinco cilindros – modelo não mencionado, mas provavelmente feito na Bélgica ou Suécia – apresentou funcionamento irregular do motor. O proprietário é engenheiro e decidiu investigar por conta própria a falha. Descobriu que um dos cinco injetores estava enviando ao cilindros mais gasolina do que os demais, acarretando alteração no funcionamento. A solução seria trocar o bico injetor, que no caso de segurança, obriga a troca dos cinco. Em cotação nas concessionárias Volvo no Brasil, o valor apurado de um bico injetor era de R$ 700, gerando assim um custo de R$ 3.500 na troca dos cinco componentes. No entanto, para que serve o eBay? Nesse caso, todos os cinco bicos injetores saíram por US$ 260 mais US$ 34 de frete, gerando assim um custo de US$ 294 ou R$ 685. Ou seja, o conjunto completo custa menos lá fora que uma única unidade vendida por aqui. Todos nós já estamos cansados de saber que isso é algo “natural” no quarto mercado do mundo. Mas ao receber os bicos do Volvo, o proprietário provavelmente ficou estarrecido. Afinal, na embalagem dos injetores – feitos pela Bosch – eram “made in Brazil”! Isso mesmo, um componente feito aqui foi importado com custo muito menor que um similar vendido no Brasil. Ou seja, os consumidores brasileiros pagam mais pelo produto feito aqui, que ao ser exportado, chega mais barato ao cliente estrangeiro. Esse absurdo fiscal é facilmente perceptível quando comparamos os preços dos carros feitos aqui e vendidos em mercados vizinhos. Desse jeito, os donos de carros nacionais logo terão que cotar peças de reposição no exterior, a fim de pagar um preço justo pela mesma peça vendida aqui. Precisamos disso? Não, mas é o que a política nacional parece incentivar.

Cronograma para envio dos parágrafos

Cronograma de envio da Introdução; Parágrafo 1º Data 03 - 09; Parágrafo 2º Data 24 - 09; Parágrafo 3º Data 15 - 10; Parágrafo 4º Data 05 - 11; Parágrafo 5º Data 05 - 11; Parágrafo 6º Data 19 -11; Entregar impresso Data 26 - 11; Enviar para emaildoarruda@gmail.com

Apresentação TCC 1º semestre 2013

Como realizar uma pesquisa de mercado?

A pesquisa de mercado é uma importante ferramenta para obter informações do ambiente em que a empresa quer atuar. Seu principal objetivo é auxiliar nas decisões de marketing e aprimorá-las. Esse recurso está ao alcance de pequenas empresas ao contrário do que alguns empresários pensam. Contudo, dependendo da complexidade da pesquisa o ideal seria contratar uma empresa especializada. Quando os custos para contratação de um instituto são altos para pequenos negócios, uma boa dica é contratar empresas juniores. Essas instituições são formadas por estudantes universitários que podem realizar pesquisas de menor complexidade atendendo muitas das demandas emergentes. Mas, se a intenção é realizar sua própria pesquisa, uma dica é iniciar com pesquisas simples e testar as metodologias mais alinhadas com as necessidades do negócio. Uma pesquisa normalmente apresenta as seguintes etapas: definição de objetivos e público alvo, definição da coleta de dados (dados primários ou secundários), escolha da metodologia, definição da amostra, elaboração de instrumentos de pesquisa, aplicação de pesquisa, tabulação e análise e por fim a tomada de decisão. Importante lembrar que, muitas vezes, uma pesquisa com base em dados primários pode ser dispensada quando as informações já foram levantadas e publicadas em alguma fonte. Existem diversas fontes que podem ser consultadas como IBGE, Nielsen, Ibope, órgãos regulamentadores, etc. Quanto à elaboração do instrumento de pesquisa vale ressaltar algumas dicas para questionários: não utilize perguntas constrangedoras, não force o entrevistado a usar a memória de longas datas ou a fazer cálculos, faça perguntas curtas, faça um pré-teste do questionário, use palavras simples, evite jargões técnicos e deixe as perguntas mais complexas para o meio ou fim da abordagem. Um recurso simples e fácil de criar e disponibilizar questionários é por meio do Google Forms dentro do Google Docs. Guardadas as limitações desse recurso, é possível coletar dados e vincular a uma planilha no Google. Quando a planilha é vinculada ao formulário, automaticamente as respostas são transmitidas para a planilha. Não optando por esse recurso, as respostas podem ser vistas em “Resumo das respostas”. Tomados os cuidados necessários e suficientes para uma pesquisa de marketing, a tomada de decisão tende a ser mais assertiva. Eduardo Andrade, especialista em marketing

Visita Bovespa 22/04/2013